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최근 여러 국가별 직원들의 책임감 및 역량에 대한 아쉬움과 하소연을 다양하게 접했습니다. 국가별로 비판 코멘트는 비슷하면서도 조금씩 차이는 있습니다.
베트남에서는 자존심은 강하면서도 능력은 부족하고, 대우해주고 배려해주면 그것이 당연한 건 줄 알고. 월남전 승리와 사회주의체제의 국가가 해주는 것에 익숙해서 이런 것인가.
인도에서는 일은 제대로 하지도 않았고 할 줄도 몰랐으면서 변명·핑계는 장황설로 늘어놓는데. 식민지 시대 거치며 폭정폭압아래 생사 달린 책임 회피가 문화로 된 것인가.
인도네시아에서는 느리다 못해 게으르며 빠릿빠릿하지 못해 답답하고 일할 의지가 있는지 모르겠네. 아열대 기후 속에 겨울 대비 두려움없이 사시사철 먹을거리가 있으니 이런 것인가.
그리고 한국에서는 요즘 애들은 왜 이렇게 이해하기 어려울까. 워라벨을 추구해도 할 건 하고 조직 융화도 고려해야지. 나만 꼰대인가. 한국 관련해서는 세대별 문화·인식 차이 언급이 많았습니다. 한편으로는 군복무여부에 따른 남녀간의 조직 적응력 차이 비판은 예전보다 상대적으로 줄어든 느낌도 듭니다.
이런 이유들의 타당성 여부는 되짚어 볼 필요가 있으나, 조직원 관리의 어려움 자체에 대해서는 고개를 끄덕이게 됩니다. 다만 어느 국가 직원때문이든 어떤 상황이든, 애로를 겪는 것도 개선해야 하는 것도 어차피 하소연을 시작한 관리자·리더의 몫입니다.
직원과 상황에 대한 진단 및 처방에 있어서 어려움과 비난의 근거는 다양하더라도 가야할 방향은 결국 하나입니다. 사람을 미워 말고 결과를 위임하는 것입니다.
윤태호 화백의 웹툰 미생(未生) 63수, 팀내 직원 비리를 조사하던 사수 김대리는 부사수 장그래에게 말합니다. ‘잘못을 추궁할 때 조심해야할 게 있어. 사람을 미워하면 안돼. 잘못이 가려지니까. 잘못을 보려면 인간을 치워버려. 그래야 추궁하고 솔직한 답을 얻을 수 있어.’
직원과 환경에 부정적 감정을 품으면, 선명한 상황 파악이 어렵습니다. 문제를 겪으면서도 풀어가야 할 주체인 리더의 시선이 직원으로만 쏠리게 되니까요. 그럼 정확한 진단이 선행되지 못하고 적합한 처방도 어려워지죠.
결과를 위임해야 합니다. 스티븐 코비 박사의 베스트·스테디 셀러인 ‘성공하는 사람들의 7가지 습관(7 Habits of Highly Effective People)’에서 결과 위임은 ‘신임적 위임(Stewardship Delegation)’이라 표현합니다. 나아가 △기대 성과의 명확화(Desired Result) △구체적 실행지침(Guide) △활용 가능한 여러 자원(Resources) △책무 확인의 기준·시기(Accountability) △결과 따른 보상·처우(Consequences) 등 5가지 부분으로 나누어 섬세하게 설명합니다
즉 결과 위임은 뭔가를 하도록 단순 지시를 하는 것 이상을 말합니다. 세세한 내용들과 함께 명확히 원하는 결과를 확실히 상호 공유·소통·인지하는 것입니다. ’‘이렇게 얘기했으면 알아서 하겠지, 이 정도는 빠릿빠릿 센스 있게 해야 하는 거 아닌가.’ 안타깝지만 그렇게 잘하는 직원이 있다면 그가 뛰어난 것이지 리더가 잘한 게 아니겠죠. 조직의 결과 위임 역량이 안되는데 담당 직원이 잘 한다면, 조직 내공으로 품을 수 없는 크기를 가진 직원이라는 의미이고 차후 현재의 조직을 떠나기 쉽습니다.
국가별로 직원들이 마뜩잖은 이유는 종합적으로 분석해 봐야겠지만, 어차피 팔로워나 리더 우리 모두는 아직 완생(完生)에 이르지 못한 미생(未生)입니다. 난감함 속에 관리해보는 것 자체가 국가별 세대별 문화를 이해하는 과정이고 사실 이는 인간과 조직에 대한 통합적 성찰과 리더십 훈련이기도 합니다.
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