그런데 최근 몇 년 동안은 개혁이란 단어의 홍수 속에 살아왔다고 해도 과언은 아닐 것이다. 무엇이든 개혁을 갖다 붙이면 말이 되고 당위성이 인정되는 것 같기도 했다. 하지만 실패한 개혁은 어떤 결과를 가져오는지 굳이 내가 설명하지 않아도 우리는 너무나도 잘 알고 있다.
기업경영에 있어 내부 개혁을 실시한다고 하면 사람을 해고하는 것을 우선 생각하게 되고 구조조정이란 단어와 동의어로 인식되어 왔다. 만약 사람을 줄이는 것이 개혁이라면 그것은 최후에 쓸 수 있는 수단이 되어야 함에도 개혁하면 가장 먼저 떠오르는 단어가 인원감축이다. 인력 구하기도 어려운데 이미 확보된 인력을 효과적으로 재배치하여 활용하는 구조개선이 가장 바람직한 개선활동이다.
필자는 최근 우리회사 내부의 개선해야 할 문제점들을 찾아내어 해결하느라 매우 바쁘다. 학교에서 배운 '공급사슬관리'(Supply Chain Management)대로 현장에서 직접 확인해보니 상당히 개선해야 할 문제점이 있다는 것을 발견했기 때문이다.
확인된 문제점을 해결하기 위해서 우선 제고파악을 하는데 애를 먹었다. 제고를 효율적으로 관리하는 시스템이 설정되어있지 않았기 때문에 앞뒤가 맞지 않은 경우가 가장 많았고 과잉제고와 과부족 등 문제란 문제는 다 안고 있었다.
이 문제를 해결하는 방법의 하나로 부품의 모듈(Module)화가 필요했다. 관리해야 하는 가지 수를 줄임으로써 관리의 효율화를 이룰 수 있었다.
각각의 부품으로 공급받던 것을 가급적 완제품에 가까운 조립된 뭉치로 납품 받기로 하였다. 협력업체별로 품목(Item)을 선정하고 거기에 해당되는 모든 부품을 생산 또는 구매하여 중간제품(조립된 뭉치)을 미리 제시된 생산 스케쥴에 따라 정해진 시간, 장소에 납품하는 것으로 결정되었다.
이렇게 함으로서 본사는 관리비용을 대폭 줄였고 협력업체도 철저한 자기관리로 인하여 불량률과 납품 후 마감시간이 대폭 단축되었다. 이러한 시너지효과로 본사는 보너스로 마감시간이 단축된 것만큼 결재 일을 앞당겨 지급하도록 하였다.
향상된 실적에 따라 본사뿐 아니라 협력업체도 함께 성과를 공유하도록 하여 본사에 대한 충성 도를 높일 수 있게 한 것이다. 그것으로 인해 가장 좋은 제품을 가장 싸게 대량 공급할 수 있게 함으로써 본사의 이익은 극대화될 수 있게 되었다.
이러한 일련의 행동들이 개혁인가? 개선인가? 혁명적이고 획기적인 것은 급하게 추진할 수 밖에 없고, 자칫 큰 실수와 추진과정에서의 저항도 간과할 수 없다.
개선이라 함은 소리 없이 진행되지만 그 결과는 확실하게 나타난다. 누구나 공감하고 동참할 수 있게 함으로서 회사구조를 system화하는 기반이 될 수 있다.
인간사회는 혼자서는 살아갈 수 없다. 과정에서 서로 협력하고, 성과를 공유하여 인간답게 사는 길을 만들어가는 것이 기업경영에 있어 개선활동이라고 할 수 있겠다.
 | 송공석 사장 |
| <약력> | |
| 66년 대서초등학교 졸업 | |
| 2001년 고려대학교 최고경영자과정 수료 | |
| 2003년 고입 검정고시 | |
| 2004년 대입검정고시 | |
| 고려대 경영학과 재학중 | |
 | 와토스코리아 |
| 1973년 남영공업사 설립 | |
| 1997년 와토스코리아로 상호변경 | |
| 2001년 발명의 날 산업포장 수상 | |
| 2003년 유망중소기업 선정 | |
| 2005년 11월 코스닥 신규상장 |
